卓依婷闽南语专辑:让自己变成时间的主人

来源:百度文库 编辑:我要文章网 时间:2019/09/20 17:29:12
德鲁克曾在《卓有成效的管理者》中论述过:时间是最特殊的一项资源,丝毫没有弹性。做任何事情都少不了时间,时间是必须具备的一个条件。
管理者总会觉得时间不够用。而实际上,不是时间不够用,是用得不得当。这世界上

只有时间对人是最公平的。时间管理看似个人的事情,但是对企业管理者来说,他的日程表实际上就是企业资源分配的一个缩影,也是管理者工作状况的体现,更可以看见他背后公司的文化及价值观。
在日常管理工作中,哪些时间是你觉得必须要花的?哪些又是没必要的?哪些时间是你最期待的?哪些又是最害怕的……数数这时间管理的“七宗最”,或许有一个最与你相关:
最期待的时间—自己的时间
越是大的组织,管理者可能越会感慨属于自己的时间太少。那你在工作中,给了员工多少属于他们自己的时间呢?Google20%的私人时间可是在上班时间内的20%呢。我们不能要求每个公司都很“Google”。但是,你给员工的空间有多大,员工就能回报出大于此多倍的时间和智慧。而忙碌的你,如果真的给你一段20%工作中的自由时间,你打算怎么过?
最容易消失的时间—会议
开会!有点儿头疼。该怎样开会?该怎样利用开会这个管理工具为企业带来效益?德鲁克认为,一个结构设计臻于理想的组织,应该没有任何会议(在今天动态的世界中,这样的组织当然只是理想而已)。    顺驰却因为圈内知名的“夜总会”(夜里总开会)成就了其在地产界的位置,无论是过去的“夜总会”还是现在的例会,让员工有了共同的价值目标。对于颇浪费时间的会议安排,还是应该想办法在时间上缩短些的。例如日本的会议室,没有椅子。这样的效率一定高。
最该花的时间—有效沟通
想想,你最近是不是太忙,很少与下属沟通?
管理大师德鲁克曾指出,在大型组织中,如果知识工作者的绩效表现不错,往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流,甚至与一些资历较浅的知识工作者交流:“你认为我们组织的领导,对你的工作应该了解些什么?你对我们这个组织有什么看法?你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会?你觉得我们有哪些尚未察觉的危机?”如果没有这样的交流,知识工作者就容易丧失热情,成为得过且过的人,或者是只关注自己的专业领域,看不到整个组织的需要和机会。
最值钱的时间—正确的坚守
以往人们最重视的是企业的发展战略,但人们逐渐认识到企业已很难仅靠战略取胜。能不能制订和坚守一个表述清晰、重点明确的战略,并坚定不移地贯彻始终,使企业的战略适应力不断强化,是企业成功与否的关键所在。值得庆幸的是,大多数成功企业在一开始,并没有在多个领域内夺得头魁,而是基于对目标市场的深刻了解以及对公司自身客观评估,制订一个明确的战略,并在实践中一步一步地加以说明。在维持战略连贯性的前提下,对战略不断地进行改进,这就是克服复杂性的最好良药。
最紧缺的时间—学习
当一个CEO不容易,当一个新CEO更不容易,新上任的CEO头100天是最关键的。
恐怕,现在新上任的CEO好像“瓷器店的公牛”—越来越少了吧。很多新CEO利用这段时间来聆听。如果有人觉得在头100天内有话要说,那么他便可能遗漏对今后或许有用的许多观点。
最抓狂的时间—打扰
打扰是时间的大盗贼。 每个人一天有一大半时间是被打扰的。相信吗?你的日常管理工作就是在这样无数次的被打扰中度过的。防止邮件的打扰:最好集中一个时间段处理;防止电话的打扰:再多授些权给秘书;防止不必要的会议:更充分地授权给下属。利用好授权,你会发现自己背上的猴子越来越少了。
最适合自己的时间—现在行动
哪种时间管理方式更适合你?找到它,现在就开始吧!
德鲁克说,要知道怎样去花时间,为什么去花这个时间,我们必须先对自己的时间分配做充分的了解,只有这样才能对症下药——
把脉你的时间
第一步,记录时间耗用的实际情形。要了解时间是怎样耗用的,从而据此管理时间,我们必须先记录时间。“记录时间”这套方法,几乎所有国家在工业管理上都被运用。但在某些越来越重要的工作领域,我们却没有应用这套方法,尤其是管理者的工作。须知只有在这些方面,时间的运用和浪费才是直接攸关有效性和成果的。时间记录的具体方法,我们在此不必赘述。
重要的是,必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录,而不能事后凭记忆补记。许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录,每月定期拿出来检讨。至少,有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段,每天记录,一年内记录两三个时段。半年之后,他们都会发现自己的时间耗用得很乱,浪费在种种无谓的小事上。经过练习,他们在时间的利用上必有进步。
管理时间必须持之以恒,才能避免再回到浪费的状态上去。
第二步,做有系统的时间管理。 先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步,可以试问自己下列几个问题。
1.找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。
将时间记录拿出来,逐项逐项地问:“这件事如果不做,会有什么后果?”如果认为“不会有任何影响”,那么这件事便该立刻取消。
然而许多大忙人,天天在做一些他们觉得难以割舍的事,比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类,不知占去了他们多少时间。而这些工作,他们本身既不感兴趣,做得也根本不够精彩。然而他们得承受这些负担,一年又一年,就像从天而降的灾难一样躲也躲不了。其实,对付这类事情,只要审度一下对于组织有无贡献,对于他本人有无贡献,或是对于对方的组织有无贡献。如果都没有,只要谢绝就得了。
2.“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”
多年来在管理方面都在研究授权问题。几乎每一位主管人员都接到过上级有关做好授权的指示,而且他们本人也曾屡屡对其下属阐明授权的重要。但是这样的谆谆告诫是否产生效果,实在令人怀疑。
原因非常简单:只是因为没有完全明了授权的意义。如果认为所谓授权,意思是说:“我的”工作应由别人来做,那就错了;因为你既拿了薪水,就该做你自己的工作。又有人认为:充分授权之后,最闲散的经理人便应该是最好的经理人。这样的看法不但荒唐,而且也是不道德的。
但是我却从来没见过一位管理者,在检讨过自己的时间记录后,还不改变自己的习惯,将不必亲自处理的事交给别人。只要翻阅一下时间记录,他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了,而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事,他却没有时间来处理。其实他如果真想有所作为,只要将可由别人做的事交给别人就得了。
3.还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。
这种现象并不明显,但有一个简单方法可以诊断出来:去问问你的下属:“请你想想看,我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情?”问这样的问题,而且问得对方敢说真心话,才是有效管理者的特色。
即使管理者处理的都是颇有成效的工作,其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间,然而他们却不敢面对这个问题。殊不知即使有了错误,也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作,则工作就进行得快多了。
事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险。大胆减少无谓的工作,绝对无损于有效性。
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